Bedriftsrådgivning - Jan Th. Johansen Management Consulting

                     A P R O P O S

________________________________________________________________

Les også på denne siden: Hva gjør en bedriftsrådgiver?
________________________________________________________________

Management Consulting
Hva skjer og hvem tilhører fremtiden?
 
Hvem tilhører fremtiden ?
”Nå, hvordan går det hos dere som er bedriftsrådgivere?” Er et spørsmål som  dukker opp med jevne mellomrom. Det virker som det har en undertone av ironi. Istedenfor å svare ”litt opp å ned”  stiller jeg et motspørsmål - hvorfor spør du?
Samtalen som følger kan i de fleste tilfelle oppsummeres som følger:
Bransjen oppleves kostbar, utdatert og lite omstillingsvillig. Spesielt gleder det de tradisjonelle strategirådgivningsselskapene. Eller som en uttalte:
”Hvorfor må vi leie inn et komplett og dyrt prosjektteam med partner, prosjekt leder og et antall unge uerfarne analytikere, når det vi ønskerer et par erfarende og kunnskapsrike rådgivere? 
Det konseptet holder ikke i lengden.”

Uansett grunn, sannheten er at bransjen forandrer seg med stor fart. Fremtiden tilhører noen giganter, høyspesialiserte rådgiver og spesialiserte nettverk.

 Klassiske strategirådgivere
Den klassiske strategirådgivningen har endret karakter. Forretningsmodellen besto lenge i å sette inn et team med rådgivere for å finne løsninger på kompliserte utfordringer, som for eksempel utvikling av nye forretningsmodeller eller strategier for å øke markedsandeler.
Men det har endret seg. For 20 år siden utgjorde strategirådgivning 100 prosent av omsetningen, i dag  utgjør den kun 20 prosent. Resten er organisasjons- og prosessrådgivning. De færreste er villige til å investere i høyt gasjerte rådgiverteam for å få hjelp med å utvikle strategier. Det gjør at den tradisjonelle og kostbare strategirådgivning taper terreng. Det går fremfor alt ut over de middelstore aktørene som Booz & Company, A.T. Kearney og andre globale universaltilbydere.
 
Det forventes at bare McKinsey, Boston Consulting Group og Bain kommer til å overleve. Det innebærer at de i utgangspunktet behersker to grunnleggende kompetanseområder. Den ene  er internasjonalisering, den andre er den økende digitalisering som skjer i arbeids- og privatlivet. Den som ikke forstår IT og ikke ser mulighetene i digitalisering, sosiale media og Big Data, vil få utfordringer når det gjelder å utvikle troverdige strategier eller forretningsmodeller. Ingen har forberedt seg så mye på dette som McKinsey. Allerede 2007 opprettet de et Business Technology Office som spesialiserer seg på IT strategier. I dag er
700 rådgivere engasjert med dette på verdensbasis.
 
Globale multispesialister
De fire stor revisjons selskapene PwC, KPMG, EY (tidl. Ernst & Young)  og Deloitte spiller en stadig viktigere rolle. De fire store ”bokholderne” omsetter for mer enn 30 mrd. dollar innenfor området Management Consulting. De hjelper bedrifter med å optimalisere leveransekjeder og forretningsprosesser med fokus på kostnader og effektivisering, men også med gunstige skatte løsninger, Risiko Managemet systemer, finansiering, miljø, ressursutnyttelse og personal-forvaltning. Til det trengs det skatte- og arbeidsrettslig kompetanse, men også kunnskap om prosesser, organisasjon, it og strategi. For å vinne denne kampen må de store kjempe om de lyseste hodene i rådgiverbransjen. Intensjonene er å erobre topp segmentet innen strategirådgivning.
Som en bekreftelsene på restruktureringen i bransjen meldte PwC  i slutten av oktober at de hadde intensjoner om å ”ta over” verdens eldste Management Consultancy, Booz & Company. Går det i orden vil PwC overta 3000 ledere og 183 000 ansatte. Bransjespesialister ser dette som en bekreftelse på at det vil komme nye mega aktører som vil bidra til å gi Management Consulting et nytt perspektiv.
 
Freelance plattformer og spesialiserte nettverk
De samme kreftene som de siste ti årene har vært med på å omstille mange bedrifter og samlet seg bred erfaring og kompetanse bidrar også til at rådgivningsbransjen formulerer seg på nytt. Internett gjør det mulig for bedriftsrådgivere å  frigjøre seg fra de store rådgivningsfirmaene og tilby sine tjenester sammen med andre spesialister. En ”solist” kan i dag levere research tjenester, som de store rådgivningsfirmaene hadde som sitt eksklusive domene.  Det finnes et tiltagende antall  tilbydere og database providere som døgnet rundt, raskt og gunstig kan analysere kundedata og gjøre høyt spesialiserte markeds- og bransjeanalyser, etter ønske også på mobilt utstyr. Freelance rådgivere trenger ikke store research avdelinger og dyre prestisjetunge kontorer i bykjernene.
 
Denne utvikling har også ført til nye samarbeidskonstellasjoner og spesialiserte nettverk.  Forskjellige rådgivningsmiljøer og enkeltstående frilansere kommer sammen for å danne høyspesialisert team tilpasset kundens behov. Team som etter at prosjektet er levert løses opp og engasjerer seg i nye team og oppgaver. 
Mange av disse høykompetente freelance nettverkene består av tidligere rådgivere fra McKinsey, BCG og Co. Globalt finnes det et verdensomspennende pool på 50 000 slike rådgivere, som kan danne grunnlag for utvikling av globale nettverk med høy fleksibilitet. Nettverk som er konkurransedyktig på spisskompetanse, erfaring og pris. Oppdragsgiverne foretrekker team med erfarne senior rådgivere og  høyspesialisert fagkunnskap som behersker strategisk tenkning og har global tilknytning. Universaltilbydere og nisjespillere, som ikke agerer globalt  taper stadig hyppigere i kampen om  de spennende oppdragene som igjen bidrar til å høyne kompetansen og styrke erfarings- grunnlaget.

Bransjen er utsatt for en ”Disruptive Innovation Process”. En ukontrollerbar prosess som vil bidra til en restrukturering av bransjen og nye verdiskapende markedskonsept.


Apropos: Hva gjør en bedriftsrådgiver?
 
Det er underlig å oppleve hvor lite bransjen og kundene vektlegger den rollen en bedriftsrådgiver skal ha i forskjellige oppdrags-sammenheng. Mange blir svar skyldig når dette spørsmålet kommer opp. En oversikt over forskjellige oppdragstyper og roller kan kanskje bidra til refleksjon og avklaring.
 
Moderator
De fleste bedrifter har den kunnskap og erfaring som skal til for å utvikle nye ideer og løsninger. Utfordringen ligger i å avdekke, konkretisere og realisere mangfoldet av ideer.
Som moderator kan rådgiveren forberede og tilrettelegge prosesser og metoder. Bidra til strukturerte diskusjoner, fremme nye synspunkter og gi bedriftens tankevirksomhet en struktur. Sammen med ledelse og medarbeidere utvikles nye strategier, organisasjons-modeller og prosesser.
En god moderator fremstår som didaktiker, trener, coach og sparingspartner for bedriftens medarbeidere og ledelse.
 
Ekspert
Av den klassiske rådgiveren kjøper bedrifter fag- og erfaringskunnskap som de selv ikke har. Spesielt har strategirådgivning blitt sett på som et område hvor ekspertrollen har vært dominerende. Det er mange som tilbyr denne rollen spesielt de tradisjonelle selskapene som bla. McKinsey og Boston Consulting Group. Men det finnes også små og mellomstore leverandører som har spesialisert på funksjoner som innkjøp, controlling eller bransjespesifikke tjenester innen finans, handel, industri og lignende.
Rådgivningsprosjektene der eksperter er etterspurt består som regel av lengre konsepsjons faser som analyser, tiltaksutvikling, planlegging og implementeringsstøtte.
For på denne måten kan ekspertens fagkunnskap komme best til sin rette. Evnen til å avklare retning, skape konsensus og få gjennomslag (eng. fasilitator) er sentrale egenskaper.
 
Thougth leader
Når det gjelder spesielt vanskelige og komplekse spørsmåls-stillinger forventer kundene ekte stjernekvalitet. En ”Thought leader” må enten besitte overlegen intellektuell kapasitet eller mangeårig erfaring  fra den aktuelle bransjen.
I praksis skilles det mellom såkalte Brain- eller
Grey-Hair-prosjekter. Brain-prosjektene er prosjekter hvor det gjelder å løse komplekse problemstillinger der nytenkning står i fokus. Rådgiveren må kunne levere kreativitet, innovasjon og pionerarbeid med nye tilnærminger, konsepter og teknikker. 
Grey-Hair-prosjekter omfatter som regel kundeindividuelle løsninger hvor oppgaven er kjent og tilnærmingen kan overføres fra andre typer prosjekter. Kunden forventer av Grey-Hair-prosjekter nyttige erfaringer og forkunnskap fra tidigere prosjekter, men også evnen til å vurdere muligheter og utfordringer.  
I Brain- og Grey-Hair-prosjekter er standardløsninger uakseptabelt. Her teller fremfor alt erfaring og spesialkunnskap.
 
Prosjektleder
Når det gjelder større prosjekter er det mange som ser det som hensiktsmessig å overlate prosjektkoordineringen og styringen til rådgivningsselskaper som har spesialister pådette området. Prosjektlederen skal sikre at de enkelte tiltak og prosjekttrinn blir gjennomført i henhold til planene. Den rollen krever erfaring, organisasjonstalent, metodekunnskap og utpregende lederegenskaper.
 
Trener
Etter hjelp til selvhjelp prinsippet skolerer praksiserfarne spesialister medarbeiderne til kunden i metoder eller fag slik at de selv kan løse og implementere utfordringene uten å være avhengig av rådgivere. Får å kunne lære andre trengs det fagkunnskap og didaktisk ferdighet.
 
Løsningsleverandør
Installering av leverandørløsninger er noe som de fleste bedrifter i større eller mindre grad har vært med på. En stor del av prosjektene handler om såkalte Procedure-Projects. Det betyr at problemstillingene er velkjente og implementering av løsningene er prosedyrepreget. Eksempel på slike løsningsleverandører er Accenture, Capgemini, IBM og BearingPoint. Kundene har som regel ikke nødvendig kunnskap og kapasitet til å gjennomføre prosjektene på egen hånd. Løsningsleverandøren bør ha
prosjekterfaring og samtidig kunne fylle trenerens rolle.
 
Metodetilbyder
Rådgiveren leverer bedriften allerede utviklede metoder og i praksis testede prosessløsninger, som for eksempel Lean Management eller Six Sigma. Rådgiverens rolle er ikke ulik den som løsningsleverandøren har.
 
Change Agent
Denne rollen innehar hovedsakelig design og styring av transformasjons- og omstillingsprosesser. Rådgiveren bidrar i hovedsak med faglig input, men kan også ha en mer fremtredende rolle som en mer synlig bidragsyter til omstillingsprosessen. Omstillingsprosesser kan være kompliserte og krever erfaring, empati og forståelse for kulturelle utfordringer.
Rådgivere som har spesialisert seg på dette  området har ofte ingen eksplisitt bransje eller faglige spesialisering.
 
Interims lederen
Rådgiveren trer ut av rollen som rådgiver for å overta som senior prosjektleder eller leder. Interims lederen etterspørres som regel når virksomheten trenger ekstra ledelseskapasitet for en periode. Det kan skje i forbindelse med permisjon, nye prosjekter eller omstillingsprosesser. Til denne rollen brukes  rådgivere som har hatt linjeansvar, samlet erfaring  i bedrifter eller er tidligere linjeledere.
 
Dataanalytiker
Dataanalyse, eller ”Big Data” som det også kalles, blir stadig en viktigere del av det strategiske landskap. Noen rådgivnings-selskaper tilbyr egne team som bare har spesialisert seg på å analysere og interpretere data. De fleste oppdragene relaterer seg til optimalisering av salg og markedsføring basert på økt kunnskap om kunden og kundesegmenter. Rådgiveren behersker spesifikke analysemodeller, men bør også forstå og ha funksjonserfaring fra for eksempel salg og markedsføring.
 
Legitimerer
Kunder etterspør også rådgivning for å legitimerer beslutninger og planer. Bekreftelsen av egne meninger ved hjelp av en nøytral faglig vurdering kan bidra til å underbygge beslutninger, men også brukes i  kommunikasjons sammenheng.  For legitimerings-funksjoner blir ofte de renommerte rådgivningsselskapene brukt, men også eksterne eksperter med spesialkunnskap kan spille denne rollen.












Website Builder drives av  Vistaprint