Faghandelskjeder
– lær av de beste og ikke de fleste.
Et eksempel
Ledelsen av en frivillig faghandelskjede Z opplevde at kjeden
utviklet seg i negativ retning. Stadig flere butikker opererte med, ikke bare
utilfredsstillende, men også negative resultater. De ønsket å få en nøytral
vurdering av situasjonen. Vi ble enige om å gjøre en økonomisk QuickScan basert
på offisielle regnskaper.
Analysen viste at en tredjedel av butikkene befant seg i en økonomisk utsatt
posisjon. 10 prosent hadde en lite tilfredsstillende resultatgrad på mellom 4
prosent og break-even. En tredjedel hadde et godt økonomisk resultat.
Økonomiske nøkkeltall som dekningsgrad,
kostnadseffektivitet, lønnsprosent, viste kraftige variasjoner uavhengig av størrelse
eller omsetning.
En indikasjon på at kjeden hadde betydelige
forbedringspotensialer innen tradisjonelle områder som optimalisering av
dekningsgrad og kostnader.
Basert på analysen og diskusjoner med ledelse og
nøkkelpersoner – ”referansegruppen”
- ble vi enige om å etablere et
forprosjekt som skulle ende opp i en detaljert utviklingsplan for kjeden - Quo
Vadis 2010 (Hvor går vi? – 2010).
Forprosjektet
Referansegruppens prioriteringer var et bevisst ønske om i
første rekke å konsentrere seg om
hva som kunne gjøres for de økonomisk svake og hvordan kjedens økonomi totalt
kunne bli bedre. Hypotesen var at økonomiforståelse, styring, kontroll og
ledelse var kjedens hovedutfordringer. Produktkunnskap var mer fremtredende enn
økonomi- og driftsforståelse.
Basert på etablering av realistiske målsetninger var det
mulig å angi potensialer i størrelsesorden 20 mill. kr.
Quo Vadis –
2010
”Hvor går vi 2010?” skulle sikre kompetansetilførsel, læring og evnen til
gjennomføring. Et slikt utviklingsarbeide er tidskrevende fordi kunnskap skal
absorberes, tiltak skal utvikles og iverksettes
og resultater skal måles.
Fire
samlinger i året med videreutvikling og gjennomføring av tiltak mellom
samlingene er erfaringsmessig et godt utgangspunkt. En direkte -”rett på sak” - tilnærming uten for mye teori gir de raskete
resultatene. De beste butiklederene ble tildelt sentrale roller fordi deres budskap og forslag til lønnsomhetsforberinger har høy troverdighet.
Den første samling ble brukt til å identifisert og utviklet
tiltak som skulle forbedre resultatet innen hver butikk ihht definerte målsetninger.
Vekten ble lagt på tiltak som gir raske effekter.
Resultatene fra gruppediskusjonene ble presentert og diskutert i plenum. For deretter å
bli dokumenter, systematisert og tilpasset intranettløsningen - Beste Praksis i
kjede Z – et praktisk læringsverktøy som ble oppdatert og videreutvikles etter hver samling.
Hensikten med samling
2 var å følge opp, utveksle erfaringer og videreutvikle nye tiltak innen definerte områder. Det ble lagt vekt på lønnsomhets tiltak av mer omfattende karakter.
Samling 3 ble alt
vesentlig brukt til å lage budsjetter for 2011 og en grov prognose for
2012, inklusive aktuelle
forbedringstiltak.
På den siste
samlingen ble resultatene så langt, de endelige budsjettene for 2010 og
prognosen for 2012 diskutert og sammenliknet med målsetningen for
prosjektet. Tilsutt ble fremtidige
utviklingsbehov og prioriteringer diskutert og oppsummert.
Om målene blir nådd vil vise seg i løpet av 2012, så langt
er den frivillige faghandelskjeden Z , som gjorde en meget dedikert innsats, mer
enn optimistisk.
"Se på de beste, ikke på de fleste"
Kongspeilet
