top of page

Scenarioanalyse – for usikre tider. 

Et eksempel.  

Med bakgrunn i det som skjer i Europa er mange ledere og medarbeidere usikre på hva 2012 vil bringe og hva det kommer til

å bety for egen virksomhet. Her er et eksempel på hvordan ledelsen i bedrift X valgte å bruke en scenario analyse for åpent å diskutere denne usikkerheten. Arbeidet med scenario analysen fikk ledelsen til å utfordre sine antagelser om fremtidig utviklingsalternativer og forstå nødvendigheten av å tilpasse planene til ulike scenario.


Forberedelser.

Utgangspunktet var eurokrisen og hvordan den kunne påvirke Norge og den aktuelle bransjen. For ikke å komplisere analysen og prosessen for mye ble vi enige om en enkel 4 trinns prosess med vekt på å involvere flest mulig ledere og nøkkelpersoner. På den måten ønsket vi å oppnå nødvendig forståelse og konsensus med tanke på gjennomføring og oppfølging. Ledelsen valgte innledningsvis å gi ledere og medarbeiderne en generell innføring i situasjonen i Europa.


Fase 1: Problemdefinisjon.

Et eget team “EU2012”, bestående av 4 nøkkelpersoner fikk til oppgave og avklare hva som skulle oppnås, aktuelle tidshorisonter og omfang.

”EU2012” ble enige om å vurdere alternative overlevelses strategier basert på det mest sannsynlige alternativet, men også å vurdere hva et ”worst case” scenario kunne innebære. Teamet mente også at det var viktig å beskrive ”ikke så dramatiske scenario” for lettere å kunne identifisere alternative utviklingstrender og gjøre nødvendige tilpasninger.


Fase 2: Datainnsamling.

”EU2012” ble supplert med fagkompetanse inne økonomi og marked. Hensikten var å identifisere faktorer, trender og usikre forhold som kunne påvirke dagens rammebetingelser som følge av situasjonen i EU. ”EU2012 ble enige om å vektlegg følgende forhold: 

  • Usikkerheten rundt den økonomiske situasjonen i eurosonen vil kunne påvirke etterspørselen i Norge.
  • Økt arbeidsløshet i Norge vil kunne forsterke denne effekten.
  • Utviklingen i finansmarkedene pga situasjonen i EU kan føre til kredittørke og høyere renter. I verste fall utløse en
  • Lehman 2.
  • I tillegg ble det trukket frem bransjespesifikke forhold:

- Inflasjon som følge av finanspolitiske tiltak kan innebære at

innkjøp av varer og tjenester fra Eurolandene blir dyrere.

- Kundene kan velge substituerbare og billiger alternativer.   

Konklusjonen var at den største utfordringen er en nedgang i omsetning som følge av redusert etterspørsel. Erfaringer fra finanskrisen i 2009 var en omsetningsnedgang i bransjen på ca. 20%.

En kredittørke kan skape likviditetsproblemer spesielt i forbindelse med sesong innkjøp.

Tidsperspektivet ble vurdert til ”langsiktig”, fordi en stabilisering av økonomien i Eurolandene nødvendigvis vil ta tid.


Fase 3: Scenarioutvikling.

Team “EU2012” utviklet og testet 4 scenario med avdingsledere og nøkkelpersoner. (Se bildet øverst på siden)


Fase 4: Planlegging.

Økonomiavdelingen bruke de 4 scenario til å vurdere de økonomiske konsekvensene av en omsetningsmessig tilbakegang. Hver enkelt leder fikk til oppgave og utviklet alternative planer basert på de 4 senario og den økonomiske simuleringen.


”Worst Case” scenario ville gi virksomheten store økonomiske utfordringer som sannsynligvis vil være uoverkommelige. Det ble i den sammenheng besluttet å utvikle en ”exit plan” hvor M&A var en av alternativene. Planen inneholdt også en vurdering av eventuelle kandidater.

For å forberede seg på en intern likviditetsutfordring ble det lagt en plan i samarbeide med baken og de viktigste leverandørene.


EU krisen og hva som kan gjøres - er nå et tema rundt lunsjbordene. ”EU2012” følger med på utviklingen.    

Tips:    

  • Bruk scenario analysen som grunnlag for å kommunisere med medarbeidere for å unngå unødvendig usikkerhet.
  • Gjør det enkelt og ikke la det bli en komplisert teknisk øvelse.
  • Del prosessen inn i faser. Sett opp en aktivitets- og fremdriftsplan med ”deadlines” - som skal overholdes. På den måten er det mulig å unngå at prosessen blir nedprioritert på grunn av ad hoch oppgaver.

”Fremtiden er ikke hva den var”

Bernard Levin 

Les mer om prosessen

Scenariodrevet strategiprosess 1.pdf (PDF — 415 KB)

bottom of page