Bedriftsrådgivning
Jan Th. Johansen Management Consulting
Strategiforum
Et nytt strategisk fokus?
Tjene penger å gjøre gode gjerninger er det nye postulatet.
"Vi trenger å forstå at det som er bra for fellesskapet også er bra for business" sa Micael E. Porter da han snakket om Creating Shared Value på World Economic Forum i Davos i januar.
Utgangspunktet er at private bedrifters legitimitet har falt til et lavmål. Den fallende tilliten har fått politiske ledere til å etablere lover og regler som påvirker konkurranseforholdene og den økonomiske veksten. Økonomien er inne i en ond sirkel fremhever Michael E Porter og Mark R Kramer i Havard Business Review.
Vil dette prege vårt fremtidige strategiske fokus? Se video
Strategiprosessen
Når bør vi starte med å utvikle en strategisk plan eller revidere den vi har? Når forholdene stadig endrer seg er det viktig at strategiske spørsmål er på dagsordenen til en hver tid. Det innebærer å holde øye med omgivelsene for å vurdere utfordringer og muligheter.
I en situasjon med stadig endringer er det lett å bli drevet fra skanse til skanse gjennom brannslukkning og ad hoc løsninger, noe som tar fokus fra de nøvendige strategiske tilpasningene.
Gjennom etableringen av strategiforum vil vi med utganspunkt i et konseptuelt rammeverk bidra til å belyse og diskutere hvordan strategier kan planlegges og implementeres i egen organisasjon.
Vårt utganspunkt
Strategi handler for oss om å utvikle og tilpasse organisasjonen til en visjon.
Strategien skal gi svar på følgende fire essensielle spørsmål:
- Hvor ønsker vi å være i fremtiden?
- Hvor er vi idag?
- Hvilke resultater vil vi oppnå ved å realisere visjonen (Kvalitative og kvantitative)?
- Hva må vi fokusere på idag for å komme dit vi ønsker i fremtiden?
Det er i prinsippet en relativt enkel prosess, men den kan utvikle
en kraft som ikke bør undervurderes når det gjelder å tilføre organisajonen energi. Dersom det gjøres riktig!
Fase 1: Etablering av strategi-prosessen
Prosessen som skal gi svar på spørrsmålene over inneholder fire sentrale forhold: En formell prosess - innsamling av relevante data og analyser - innsikten og dømmekraften til viktige nøkkelpersoner - realisering av planene.
Mange opplever at de største utfordringene ligger i implementeringen av strategiene. Det er derfor ikke helt uten betydning hvordan selve strategiprosessen tilrettelegges og gjennomføres. Involvering for å skape eierskap er sentralt i en slik prosess. En slik involvering kan bla. skje gjennom følgende aktiviteter:
- Synliggjøring av prosessen.
- Etablering av et strategiteam.
- Tilrettelegging for løpende kommunikasjon og tilbakemeldinger.
Det er viktig at organisasjonen er en del av prosessen og ikke blir påtvunget mål, strategier og planer
Synliggjøring av prosessen
Som utgangspunkt for synliggjøring av selve strategiprosessen kan en aktivitetsplan (Gantt Chart) med følgende innhold være til god hjelp:
- Oversikt over aktiviteter og milepæler.
- Tidsangivelser.
- Hvem som er ansvarlige for hva.
Etablering av et strategiteam
Bruk av strategiteam gjøre det mulig å involvere viktige interne og eksterne ressurspersoner med spesialkompetanse og kunnskap som er viktig for prosessen. Et slikt team gir samtidig grunnlag
for en bredere belysning av viktige problemstillinger.
Tilrettelegge for løpende kommunikasjon og tilbakemeldinger
Involvering av organisasjonen ved å tilrettelegge for kommunikasjon og mulighet for tilbakemeldinger under hele prosessen gir ledelsen en unik innsikt i hvilke problemstillinger
som må ivaretas for på best mulig måte å implementere strategiene. Involvering på denne måten øker i seg selv forståelsen og motivasjonen.
Fase 2. Hvor øsker vi å være i fremtiden?
Uklarhet om hva organisasjonen ønsker å være skaper usikkerhet og ineffektivitet. En god beskrivelse av ledelsens ambisjoner gir mulighet til å kommunisere et felles budskap til organisasjonen, leverandørene, kundene og eierne.
Denne ambisjonen kan deles i fire hovedområder:
- Grunnverdier - beskriver hvilke verdier organisasjonen skal stå for.
- Hensikt eller forretningsidé - sier noe om hva organisasjonen er.
- Visjon - kommuniserer noe om organisasjonens ambisjoner og retning.
- Visjonære mål - sier hvilke kvantitative og kvalitative mål som forventes.
Fase 3. Hvor er vi i dag?
For å få en forståelse av hva det innebærer å realisere visjonen er det viktig å ha en overordnet innsikt i dagens utfordringer og muligheter på et så tidlig tidspunkt som mulig.
En SWOT-analyse kan gi en slik oversikt. En oversikt som igjen kan legges til grunn for overordnede vurderinger og prioriteringer. SWOT-analysen kan suppleres med mer utfyllende analyser av interne og eksterne forhold.
Bruk av scenarioteknikker kan også være et supplement som kan bidra til å øke forståelsen for hvilke utfordringer organisasjonen står over for. Mer om scenario...
Trykk på bilde for å forstørre det
Fase 4. Hvilke resultater vil vi oppnå?
På dette nivået i prosessen er det viktig å gjøre seg noen refleksjoner om hvilke overordnede kvantitative og kvalitative resultater det er mulig å oppnå. En slik oversikt vil gi en god forståelse av hvor realistisk det er å realisere visjonen.
Eksempler på slike resultater kan være markedsandeler, omsetning, lønnsomhet, Return on Investment, kundetilfredshet, effektivitet, kvalitet, kultur, kompetanse og turnover.
Senere vil dette kunne danne grunnlag for utforming av mer konkrete målsettinger og etablering av Key Performace Indicators (KPIér)
Fase 5. Hva skal vi fokusere på?
Basert på SWOT-analysen er det mulig å identifisere og beskrive de strategiske hovedområdene. Utgangspunktet er gapet mellom Visjon og SWOT-analysen. Den overordnede spørsmål-
stillingen som skal besvares kan være:
På hvilke områder må vi endre oss for å realisere visjonen?
Et nærliggende og viktig spørrsmål vil i neste omgang være:
Hva bør vi prioritere?
Med utganspunkt i de strategiske hovedområdene finnes det en rekke alternative strategiske modeller og verktøy som kan hjelpe deg videre med å utdype de områdene du ønsker å fokusere ytterligere på.
Økt markedspotensial og vekst
Visstheten om at bedriften har et uutnyttet markedspotensial som bør prioriteres kan være konsekvensen av en Gap analyse. Ansoff`s markeds- og produktmatrisse vil kunne gi et godt grunnlag for å utvikle mål og tiltak innenfor dette strategiske området. (Se Video)
Denne matrissen vil kunne suppleres med f.eks MCKinsey`s vekst pyramide.
Forbedre konkurransesituasjonen
Konkurrentanalyser er en viktig del av strategiplanleggingen fordi det hjelper ledelsen til å forstå egne fordeler og svakehter i forhold konkurrenteene. Last ned og les hvordan.......
konkurrentanalyser1.docx (DOCX — 351 KB)
Økt fokus på kunder
Behandler vi alle kunder likt eller operer vi med differensierte kundestrategier?
Differensierte kundestrategier forutsetter god kunnskap om kundene. Nøkkelen til denne kunnskapen finnes i de data du allerede har lagret i dine datasystemer. Supplert med eksterne data vil det gi et unikt grunnlag som kan brukes til å identifisere og beskrive de forskjellige kundesegmentene. Basert på denne kunnskapen er det mulig å forutsi hvordan kjøpsmønsteret
i de forskjellige målgruppene høyst sannsynlig kommer til å utvikle seg. Denne innsikten gjør det mulig å utvikle differensierte kundestrategier innen hvert kundesegment.
Data- mining
Data-mining og predictive analyseverktøy er hjelpemiddler som kan brukes til å identifisere og segmentere slike kundedata.
Hva brukes data-mining til i praksis?
Oversikten under viser på hvilke områder forskjellige virksomheter bruker data-mining og predictive analyser til å utvikle differensierte kundestrategier.
Les mer om data-mining her:
Dataming.docx (DOCX — 345 KB)erktøylinjen.
Vi kommer tilbake til flere strategismodeller og verktøy, men først litt om endringsledelse
Hvordan er organisasjonen posisjonert når det gjelder å realisere visjoner og mål?
Ledere må ivareta syv hovedområder når en strategi skal implementeres. Les om hvilke...
The 7S framework .docx (DOCX — 407 KB)